变革生态 为何华为强调能力型伙伴体系

数字化转型，已经进入深水区。数字化转型带来的，不仅是巨大的市场，更是对未来经济、社会运行方式的再造和重塑。进入深水区的数字化转型，对整个生态的能力要求，在发生变化。作为一直深耕数字化转型的龙头企业，华为不仅感受到了这种变化，更提出了应对这种变化的方法。在5月17、18两日，华为在深圳召开的中国生态大会2021上，向生态伙伴发出一系列重要信号。其中最重要的一个信号是在生态大会第一天，由华为轮值董事长徐直军提出的：华为要建立能力型的伙伴体系。而此前华为更多是通路型伙伴体系。

华为轮值董事长徐直军

数字化转型推动生态转型

根据2019年的数据，中国数字经济在GDP中的占比是36%，比全球平均水平41.5%略低。我国在推动数字经济成长为增长主引擎的同时，华为也看到了巨大的发展空间。

中国企业的数字化虽然有了一定基础，但距离成熟还很远。根据清华大学的调研，39%的企业数字化战略规划模糊，48%的企业未明确组织架构调整，75%的企业尚未运用人工智能。

“更重要的是我们要认识到数字化转型之路很不平坦。从全球范围看，根据麦肯锡的统计，一般企业数字化转型成功率仅为4%~26%。”徐直军表示，“数字化转型能不能成功，原因是多方面的，既包括企业自身的原因，也包括产品和服务提供商的原因等。但究其根本，数字化转型成功率低主要还是我们没有认识到，从信息化到数字化是企业发展范式的根本转变。”

企业信息化是用信息技术对企业生产运营提供助力，实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，使得企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。

而企业数字化则是用数字化技术驱动企业的商业模式升级。IDC认为，其本质是利用最新的数字化技术和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法，目的是实现企业业务的转型、创新、增长。

“数字化的核心一定是业务的转型，技术是数字化转型的基石。”徐直军认为。

目前数字化转型面临的困难，概括起来主要有以下几种：信息化基础薄弱，这种情况下推进数字化意味着“刚学会爬，就要想跑”；数字化转型是全面的变革，无异于二次创业；战略方向不清晰、甚至错误，上下不统一；技术方案不合理，架构性缺陷，脱离业务；体系支撑没跟上；缺少数字化人才等等。

破解这种困境，需要多方面下手。结合华为从2017年开始建的华为云生态，2018年开始建立的时昇腾计算生态、2019年开始建的鲲鹏计算生态，华为在软硬件技术底层快速拓展能力，但这些技术能力如何与企业的数字化转型做有机、有效的结合，还处于起步阶段。

华为中国政企业务总裁吴辉

华为中国政企业务总裁吴辉说，从生态体系来看，我们要从通路型的伙伴体系走向能力型的伙伴体系，在这个体系中，华为提供的是华为的使能平台、IT基础设施，还有华为云。由于客户需求在快速变化，所以我们向上、向左、向右有一定的尝试。客户的战略咨询和业务咨询，我们和伙伴合作推出。华为和ISV伙伴做一些共建、共治的核心要素的PaaS层工作，但是在SaaS层，是合作伙伴的天地。在总集成上，华为做从0到1或者从0到3的部分，3以上是合作伙伴做。

能力型伙伴需哪些要素

徐直军说，为适应数字化转型的要求，华为将变革现有合作伙伴体系，打造真正的能力型伙伴体系，在这一部分，我们对各类伙伴都有新的期望，也会采取新的措施使能伙伴成长。

华为变革目前的合作伙伴体系，目标是从通路型伙伴为主向能力型伙伴体系转变。“历次生态大会上，我们多次讲希望我们的伙伴向能力型伙伴转变，实事求是来讲，这些年进展不大。特别是在数字化转型方面，我们的伙伴的能力与客户的期望、客户的需求相比，差距不是更小了，而是更大了。”徐直军表示。

在这种情况下，华为需要重新思考能力型伙伴体系，也就是如何变革现有合作伙伴体系，又如何建设能力型伙伴体系。

华为初步的设想是：

首先，重新设计、优化面向未来的评估和定级体系，将据此对伙伴能力进行评估和定级；其次，基于对伙伴能力的评估和定级，制定合作策略，让能力强的伙伴获得更多机会与支持，建立流程机制，保障伙伴能力投入获得相应回报，形成商业正循环，也就是，能力强、贡献大的伙伴，获得的项目和激励多，能力弱、贡献小的伙伴，获得的项目和激励少。

同时，华为也将采取一些措施，帮助伙伴提升能力，主要包括：华为各级组织都将设立专门的队伍对伙伴能力提升负责，由EBG伙伴部门负责统筹管理；为使能伙伴数字化和效率提升，华为要做好面向伙伴的通用工具，持续将数字化能力延伸到伙伴；华为与伙伴都要坚持以客户为中心，共建以客户为中心的文化与机制；强化以规则保障，以机制守护规则，以监督维护公正，共建良性健康秩序。

对几类主要的伙伴，华为明确了对其需具备能力的具体期望：

一是经销商、交付与服务伙伴。华为期望经销商要有销售能力和销售队伍，交付和服务伙伴要有交付与服务能力及经过认证的交付与服务队伍。

二是公有云服务伙伴。华为期望其具备面向客户的咨询能力，能基于客户IT应用现状确定哪些应用可以上华为云，哪些应用需要改造后才能上华为云，也包括华为云还必需包括哪些能力才能支持哪些应用；具备把客户的IT应用迁移到华为云的能力，能做好客户应用上云的架构设计，包括：容灾、弹性、数据库、安全设计等，让客户清晰每一个应用迁移到华为云的流程、风险及风险应对机制，同时具备迁移交付与实施能力；以上两项是基本能力要求，此外，华为表示也非常愿意看到和支持一些伙伴积极发展更高级别的能力，特别是能提供应用容器、微服务化、大数据治理等高阶咨询设计服务；具备应用和云基础设施管理服务的能力（MSP)，为客户提供一站式的应用托管服务。

三是集成商伙伴。华为期望其在数字化转型领域，具有识别和理解客户需求及问题的能力；基于客户需求和问题，能设计出场景化解决方案，具体包括用户体验设计、业务流程优化、数据建模与治理；华为期望集成商伙伴已经构建了合作伙伴体系，清楚市场上有哪些产品及服务提供商能提供产品和服务来解决客户问题；具备项目群管理及项目管理能力，能制定清晰的项目执行计划及验收标准，能够有效管理客户满意度及控制风险；能组织合作伙伴共同验证解决问题的场景化解决方案并集成交付，包括定制开发，获得客户认可和验收，实现客户问题的闭环。

随着数字化转型的到来，华为参与了一些集成项目，徐直军认为，目前华为参与集成的原因，是部分行业数字化转型的爆发式发展严重超越了现有集成伙伴的能力，制约了客户的数字化进程。华为主要在处于爆发期的智慧城市、智慧财政、智慧机场三个细分领域参与了部分总集项目。

这引发了一些伙伴的疑问：“华为是否还坚持被集成”？徐直军表示，华为坚持被集成战略不动摇，集成不是华为的追求，华为参与集成的目的是与伙伴共同探索积累能力，并逐步将能力传递给伙伴，最终支持由伙伴负责集成。